21 Jul Los doce grandes errores de gestión empresarial que cometen los abogados
Durante mi trayectoria como procurador he trabajado al lado de innumerables abogados.
He podido constatar que si bien la capacidad como profesional jurídico es un requisito necesario para tener un despacho próspero, no es una condición suficiente.
Los abogados, cada vez más, deben ser empresarios además de profesionales del Derecho. Y esto hace que deban dominar una serie de habilidades que son nuevas –y en ocasiones extrañas- para ellos porque no se enseñan en las Facultades de Derecho: habilidades de gestión.
Así, hay excelentes abogados que, por falta de visión o de voluntad de adquirir estas competencias, quedan relegados a vivir de forma francamente mejorable en los márgenes de la profesión.
Como ilustración de ello, el Barómetro Interno de la Abogacía 2015, elaborado por el Consejo General de Abogados de España, indicaba una serie de datos que merece tener en cuenta.
El gráfico anterior muestra que un elevado porcentaje de abogados –el 85% en 2015- conocen colegas de profesión que tienen una subsistencia precaria –o incluso la sufren en sus propias carnes.
A esto se debe juntar que cada vez más abogados –el 78% en 2015- creen que es más difícil vivir de su profesión.
También crece el porcentaje de abogados que creen encontrarse por debajo de la media de ingresos de sus compañeros –el 41% en 2015.
Otro dato a destacar es que un 40% de los abogados tenía menos de 50 asuntos anuales en 2015, un incremento desde las cifras de 2013, cuando era un 36%.
Los datos anteriores no son para inducir a la depresión. Sólo para constatar que los efectos combinados de la crisis económica con la saturación y la competencia hacen más complicado vivir bien si no se adopta un enfoque empresarial además de jurídico-profesional.
Este artículo trata de algunos de estos errores… y cómo el abogado puede sobreponerse a ellos.
Errores comerciales de los abogados
El primer error de algunos abogados es el no valorar las técnicas de márketing, o hacerlo en grado insuficiente. Hace cuarenta años había pocos profesionales y muchos potenciales clientes. Bastaba poner el cartel del despacho en una calle transitada y un anuncio en las guías telefónicas.
Eso ha pasado a mejor vida. Han cambiado los pesos relativos entre oferta y demanda. No han crecido tanto los clientes pero comparativamente hay muchos, muchos más abogados. Ahora los abogados deben vender para salir adelante.
El abogado que no ha implantado estrategia sistemática para conseguir clientes, lo tiene difícil para sobrevivir.
Un segundo error comercial es realizar un márketing inadecuado.
El profesional jurídico recibe un bombardeo continuo de consejos por parte de proveedores que buscan vender su propia especialidad: tener una página web, estar presente en Twitter o Facebook, crear contenidos de forma continua para el website, hacer networking, impulsar una marca personal,…
En ocasiones la eficacia de algunos de ellos está basada en una evidencia tan anecdótica como la de la homeopatía: “A fulanito le funciona”. Y llevarlos a cabo puede suponer una valiosa inversión de tiempo y dinero que no acostumbra a obtener los resultados esperados.
Muchos de estos consejos no dejan de ser útiles pero son consejos fragmentarios.
Sin una estrategia de márketing coherente y unos mecanismos bien articulados entre si para conseguir la atracción de potenciales clientes y su conversión, muchas de esas acciones se transforman en esfuerzos descoyuntados que apenas consiguen resultados.
Sin una visión de conjunto, las acciones e inversión en un aspecto pueden producir mejoras de resultados en un ámbito que no se llegan a capitalizar por no tener bien construidos otros elementos.
Las recomendaciones anteriores son el equivalente a recibir consejos de los diferentes profesionales que intervienen en la construcción de una casa sin saber bien a quién debemos prestar atención y en qué . ¡Debes tener buenas cañerías! ¡Las instalaciones eléctricas son esenciales! ¡Evita goteras con un buen tejado y buenos aislantes! ¡El interiorismo es lo que transforma una casa en un hogar!
En el caso de la casa sabemos a quién debemos prestar atención y para qué. Sabemos cual es el papel que juega cada uno en el conjunto. Y también sabemos que hay quien nos da esa visión de conjunto: el arquitecto o el promotor. En el caso del márketing, no acabamos de entender el conjunto, ni sabemos quién nos puede dar esa solución. El profesional jurídico tiene que aprender lo suficiente de márketing y ventas para estructurar un proceso comercial adaptado a las propias necesidades y eficaz.
Así, por ejemplo, el networking –o de la misma manera el acercamiento directo a un potencial cliente- puede ser inútil si se realiza mal. Esto es, hacerlo ante el público objetivo no idóneo o ante el idóneo con una falta de oportunidad y traza. Hay que tener muy claro quién es el objetivo, cómo establecer confianza y sobre todo cómo exponer un motivo convincente por el que se le puede ser más valioso al potencial cliente que otros.
La venta directa sin un buen sistema para identificar potenciales clientes receptivos a nuestra oferta se puede transformar en una prospección minera al azar sin tener ni remota idea de cuales son los mejores lugares para encontrar un improbable yacimiento.
Y las acciones online, por otro lado, pueden ser inútiles si no se construyen e hilvanan bien todos los elementos de un proceso de ventas online que facilite la atracción, relación y conversión con el despacho.
Por ello un tercer error es no disponer de un buen proceso comercial –online y offline- para llevar a cabo con eficacia cada una de las fases del proceso de venta y perder en cada una de ellas el mínimo de oportunidades.
Con atraer visitantes al website del despacho no hay suficiente. La mayoría de los visitantes que hagamos venir a nuestro portal no estarán en un modo de contratación sino de deliberación sobre qué posible proveedor puede satisfacer sus necesidades.
Si se quiere convertirlo en cliente hace falta un conjunto bien pensado de recursos online que se dirijan a sus problemas y resuelvan favorablemente sus dudas en su proceso de selección de proveedor.
Se estima que hacen falta una media de siete contactos con elementos de un proveedor para que un potencial cliente gane la confianza suficiente para tomar una decisión.
Esto abarca un proceso de creación de ventas llamado “sales funnel” con el que conseguir que los usuarios repitan sus visitas al portal atraídas por contenidos que capturen sus inquietudes, les hagan ganar confianza en la capacidad del letrado y consigan finalmente la preciada conversión.
Un cuarto error es no pensar estratégicamente sobre la propia reputación. Las profesiones jurídicas –abogados, procuradores- se basan en la confianza del cliente. La confianza es un capital que se acumula con el tiempo y –si se cultiva bien- crece.
Un joven abogado aparece con un capital cero y debe crearlo con el tiempo. Y debe entender que su reputación es lo más importante que posee.
Esa reputación es caleidoscópica y se compone de elementos como la habilidad jurídica, la personalidad, la profesionalidad, la integridad y honestidad, la imaginación, el buen juicio, la diligencia y la inteligencia emocional.
La imagen que se forman los clientes –y los colegas- bebe de todos esos elementos. Y si esa imagen es buena, las recomendaciones y el boca-oreja irán consiguiendo clientes automáticamente con el tiempo. Lamentablemente es un proceso de muy largo plazo. Necesario pero exasperantemente lento.
Errores de organización del trabajo personal de los letrados
Una vez que el joven abogado consigue una carga de trabajo relativamente elevada, entonces debe poner en marcha los mecanismos para obtener el máximo resultado y hacer crecer su despacho de forma continua.
El primer paso es relativamente sencillo: gestionar su tiempo con la máxima eficacia.
Igual que el márketing, la gestión del tiempo está llena de consejos: llevar listas de tareas, realizar una gestión eficaz de la agenda, trucos para evitar posponer las tareas menos motivadoras, etc.
Pero obtener la máxima productividad del propio tiempo, aparte de eso exige conseguir una gran concentración.
Así, el quinto error es simultanear tareas, el llamado multitasking. Ese malabarismo de ir cambiando la atención continuamente a diferentes tareas tiene un gran coste.
Está demostrado empíricamente que el multitasking reduce la productividad de forma drástica ya que las interrupciones y cambios de contexto alargan el tiempo necesario para realizar las tareas más sencillas.
Y no hablemos de las más complicadas como realizar una buena argumentación de un caso complejo. Es más productivo realizarlas en bloques de larga duración que permitan dedicar una atención continua a ellas que en pequeños bloques donde buena parte del tiempo se dedica a retomar el hilo de lo ya hecho.
El sexto error es hacer a los servicios el llamado baño de oro (o goldplating). Consiste en que el profesional añade más “ornamentos”, es decir, más detalles y esfuerzo del requerido y pactado con el cliente. El problema es que buena parte de esta dedicación adicional se destina a mejorar los aspectos más accesorios y que no alteran el impacto deseado del trabajo realizado. En otras palabras, pese a ese esfuerzo el resultado obtenido por el cliente del servicio es el mismo.
Entonces, el abogado acaba, en el fondo, regalando tiempo –e indirectamente dinero- al cliente.
Un séptimo error en la gestión del tiempo es la deriva del alcance del servicio. Un servicio con precio cerrado pero insuficientemente definido en su alcance, suele acabar abarcando más y más aspectos que llevan a una desviación terrorífica en el esfuerzo utilizado.
El octavo problema es la procrastinación, que consiste en diferir tareas que deben realizarse pero que, por diversos motivos, no apetece realizar. Al final el abogado debe cumplir plazos y acaba haciéndolas en un sprint al límite, con considerable esfuerzo personal y en ocasiones con descuidos.
Errores de organización del trabajo del despacho
Cuando el despacho crece y se dispone de colaboradores y personal, otra familia de problemas procede de una mala organización del trabajo interno del equipo.
El noveno error procede de una falta de delegación cuándo se dispone de colaboradores y personal. No delegar tareas crea un acuciante exceso de trabajo, reduce la productividad del letrado y ralentiza la ejecución de los servicios, ya que las decisiones o acciones necesarias se retrasan por falta de tiempo para llevarlas a cabo.
Esta falta de delegación se debe a una falta de confianza en las capacidades del personal para realizar bien el trabajo y una mala organización del despacho en los ámbitos de la formación, el establecimiento de procedimientos y controles de calidad.
Parte de estos problemas –de gestión del tiempo propio y de los colaboradores- surgen por no registrar adecuadamente el tiempo dedicado a los asuntos y no realizar un análisis a posteriori de las desviaciones y problemas así como de los mecanismos de corrección de los mismos.
El décimo error es la falta de mecanismos de coordinación de la actividad. Entre estos se encuentran desde reuniones eficaces de coordinación a una buena organización (mediante un organigrama y una definición clara de responsabilidades de los puestos de trabajo) pasando por unos procedimientos eficientes de ejecución y de control de calidad.
Esto permitirá asegurar una buena sincronía porque la información se difunda a los que la necesitan y las actividades se realicen de una forma consistente por los diferentes miembros del equipo, reduciendo así errores e ineficiencias.
El undécimo error es olvidarse de los partners que extienden el trabajo del despacho. Estos proporcionan servicios de valor añadido que complementan el trabajo básico del despacho tales como una buena agencia de márketing online, un despacho de procura con un amplio alcance geográfico o un despacho de servicios de apoyo paralegal.
Tener unas colaboraciones estables y colaborativas con un número reducido de partners bien seleccionados permite reducir la complejidad del trabajo del despacho al reducir el número de interacciones necesarias para llevar a cabo un servicio o proyecto concreto.
Errores de control del despacho jurídico
El duodécimo gran error procede de la falta de control de los recursos, su actividad y resultados.
Con una periodicidad regular hay que revisar indicadores de la gestión del despacho a través de herramientas como un cuadro de mando que permita identificar si la actuación del despacho en las diferentes áreas es positiva.
Este cuadro de mando debe contemplar diversos ámbitos:
- Productividad de los recursos.
- Calidad de los recursos humanos (capacitación, clima, nivel de motivación,…).
- Calidad de los servicios y satisfacción de los clientes.
- Captación y retención de clientes (actividades y resultados de márketing y comercial).
- Resultados financieros. Aquí hablamos de la evolución de magnitudes como los ingresos, costes, beneficios, generación de tesorería o endeudamiento del despacho.
Este cuadro de mando es conveniente que se acompañe de un proceso de planificación y control financiero que proporcione una previsión de los principales indicadores financieros. Una vez que se tiene esta se pueden analizar las causas de las posibles desviaciones respecto a dichas previsiones y tomar las acciones correctivas oportunas.
Una recapitulación final sobre los errores empresariales de los abogados
En un artículo anterior hablamos de los errores ante los Tribunales de los jóvenes abogados -y a veces no tan jóvenes. El profesional experimentado no tiene suficiente con realizar una práctica jurídica excelente. Para prosperar debe adoptar una visión empresarial al gestionar su despacho.
Cambiar el enfoque de captación de clientes, de trabajo personal y colectivo supone no un único cambio cultural sino varios.
Es un camino complejo y dilatado. Una vez que se superan los obstáculos de un nivel, las nuevas barreras que constriñen son de un tipo diferente en un nuevo terreno.
Es un trabajo arduo, pero es un camino que merece la pena. Y vistos los problemas que acosan a los profesionales de la abogacía mencionados al principio, es un trabajo cada vez más necesario.
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